組織変革の実行段階で大切な２つのシカケ

 １）「変革への主体性」を高めるシカケ

組織変革の構想を練る際に「現場参画型」のスタイルを採用すると、社員の間での「自分事の意識」はとても高まります。しかし、実行段階になると、その熱量や切実さが薄れてしまうのが一般的です。
 
それを食い止めるために、変革の推進体制／横展開アプローチ／モニタリング／軌道修正の俊敏さの側面からあり方を練る必要があります。
 

・推進体制：　４つの役割の確立

変革に成功する企業では、４つの機能がしっかりとデザインされています。それは、①運営委員会（ステアリングコミッティー）、②変革支援室、③スポンサー、④実践活動チームです。
 
明確な役割分担と責任範囲を定めることが、変革プログラムの成功確率を向上させるポイントです。
 
 
運営委員会（ステアリングコミッティ）は、上級幹部を中心に構成されます。場合によっては、実践活動チームのリーダーが含まれる時もあります。変革プログラム全体の大きな方向性を定め、重要な意思決定を行います。
 
例えば、実行計画の軌道修正を承認したり、経営資源の配分を変更したり、利害関係者間の課題解決をしたり、実践活動のあり方を大きく変えたりです。
 
実行フェーズにおいて、運営括委員会が変革プログラムの進捗状況についてコミュニケーションを深めることが、組織変革の成功の必須条件です。月次での定期会合が一般的です。
 
 
変革支援室は、変革プログラムの全体をコーディネートし、進捗を把握し、課題解決のために現場介入し、運営委員会と複数にわたる実践活動チームとの間のやり取りを効率的に調整します。
 
現場の実践活動そのものに直接的な指示を出すことはしません。現場への関わり方としては、社内の好事例を共有・紹介したり、実践活動チームのディスカッションパートナーとしての参考意見の提供などです。
 
変革プログラムの様々な実践活動を横串でサポートするので、第一線マネージャクラスのリーダー格が室長となることが多いです。配下のメンバー数は、変革の規模によって様々です。各現場の実施活動・成果指標・予算消化・成果発揮をモニタリングして評価します。
 
スポンサーは、実践活動チームの後見人的な存在です。運営委員会メンバーでもあり、特定の取り組みをテーマとする実践活動の最終責任者として直接的に関わります。
 
現場での実践を行う上でのガイドラインを示したり、経営的観点からの判断を下したり、実践活動チームでは手の負えない範囲の利害調整などでリーダーシップを発揮します。
 
現場のメンバーと定期的（週次〜隔週が多い）にコンタクトを取り、課題解決やプランの軌道修正に対してアドバイスや妥当性判断を行います。そして、ビジネスの効果発揮につながるように目を光らせます。
 
 
実践活動チームは、現場での実務責任者とそのメンバーです。事業ラインのメンバーがリーダーをすることが多いです。
 
チームリーダーは、実践活動の具体的なプラン作りを主導し、必要な人材やコストを見積もります。そして、組織全体への横展開アプローチを策定し、詳細な作業工程や中間目標（マイルストーン）を描きます。
 
 

・横展開アプローチ：３パターンの使い分け

実践活動の進め方は共通です。まずパイロット導入で実地検証し、成功や失敗から教訓をまとめ、その上で組織全体へ迅速に横展開させます。
 
この方法が、組織変革に伴うダメージを最小化し、成功への教訓を組織内で共有化でき、変革への機運を高目ます。
 
急いては事を仕損じる・・の格言どおりです。机上の構想だけでは成功パターンを読みきれません。パイロット導入と検証の重要性を認識しない企業では、構想をいきなり本格導入しようとして失敗しています。
 
横展開の方法には3パターンあります。順次式・雪だるま式・一気呵成式です。
 
順次式は、一箇所（例えば、ある拠点とか、ある部署とか）ずつ展開していく方式です。ある箇所での取り組みが完了して初めて、次の箇所へは移行します。
 
これは、組織変革の対象箇所の数が少なく、緊急性も高くない場合にフィットするやり方です。あるいは、導入にあたり専門性の高いサポートが必要な場合、変革への抵抗が強い場合、それぞれの現場に合わせて高度なカスタマイズが必要な場合でもこの方式が取られることが多いです。
 
 
雪だるま式は、展開の波を次々と大きくしていく方式です。１箇所でパイロット導入　→ 5箇所に横展開　→ 10箇所　→ ・・というものです。
 
各箇所で共通の特徴がある場合にフィットするやり方です。あるいは、変革対象の箇所が多数あり、順次展開では期間が掛かり過ぎる場合、導入サポート役を大量に確保できる（あるいは、育成できる）場合ももこの方式が取られることが多いです。
 
 
一気呵成式は、同時並行で、全ての対象箇所に展開する方式です。
 
実行に投入する経営資源は膨大ですが、短期間に終了したい場合にフィットするやり方です。対象箇所の特徴がほぼ共有の場合、変革の緊急性が極めて高い場合、変革への抵抗感が小さい場合、全社で統一的なツールを導入できる場合です。
 
 

・モニタリング：項目設定と定期チェック

実行フェーズでは、様々な実践活動を効率的に進め、さらには加速化していくことが求められます。　そのために、変革支援室は、個別活動および変革プログラム全体の進捗と成果について、関連数値や達成項目とともに取りまとめる役割を担います。これ無くして、組織変革の実現はあり得ません。
 
当然、質の良い事実データが欠かせません。以下の４つの観点から常に実践活動の状況を観察します。客観的な情報収集が中心であることは言うまでもありませんが、一方で組織変革ではわかりやすいデータを簡単に入手できないことも多いです。
 
支援室リーダーの「感覚値」や「勘」も含めたモニタリングがポイントとなります。
 
 
実践活動の進捗状況については、スケジュール進行や予算消化を押さえるのに加え、業務上の活動パフォーマンス向上の推移を把握します（業務効率、廃棄、待機時間、品質など）。
 
組織の勢いや活性度については、業務へのエンゲージメントや熱意、その根底にあるマインドセットやビヘイビアが対象であり、直接的なデータが少ないものです。アナリティクスデータ・サーベイ・フォーカスグループ・現場観察などを通じて、感触を得るようにします。
 
事業成果については、売上・コスト・リスクといった成果指標です。それを元に、期待どおりに改善が進み、想定外の副作用を発生させていないことを確認します。
 
価値創造については、顧客や社会や株主といった主要なステークホルダーへの提供価値です。そもそも価値を何で評価するか・・の定義も含めて複雑なものではありますが、究極のゴールを常に見据えておくことは避けて通るべきではありません。
 
具体的なモニタリング項目については、変革プログラムごとに固有に異なってくるものです。ここで大切なことは、項目数はできる限り絞り込むことです。そうでないと、複雑怪奇で扱いにくいものになりがちです。
 
さらに、どのくらいの頻度でモニタリング項目を計測し評価するか・・を定めるおことを忘れてはなりません。
 
実践活動の進捗状況は週次に個別の実践活動チームで、組織活性度や事業成果は月次にステアリングコミッティーやスポンサーで、価値創造は半期か四半期毎にプログラム関係者全員で実施するのが通例です。
 
 

・軌道修正の俊敏さ：環境変化を前提とした実行プロセス

定期的なモニタリングにより、変革活動への責任感が高まり、その時々の課題が浮き彫りになり、現場での取り組みの好事例を掘り起こし、学習と改善を続けるカルチャーを社内に植え付けることができます。
 
ただし、モニタリングの本質は「環境変化への適応」にあります。これを忘れてはなりません。つい、過去の活動の結果に一喜一憂するだけになりがちです。
 
ビジネス環境の変化の兆しを常に意識し、組織変革の取り組みにどのように取り込んでいくか・・を考察し続ける必要があります。
 
構想フェーズで精緻に計画を練り込んだところで、実行フェーズでは様々な想定外の事柄が発生します。全体の３〜５割は、目論見とは違う方向に動きます。
 
その結果、途中で打ち切りにする取り組みもあれば、新たに開始する取り組みも出てきます。人材の配置や資金の投入の再検討もあり得ます。
 
変革プログラムの軌道修正は日常茶飯事が現場感覚です。一度ならず、二度・三度となることもザラにあります。
 
変革支援室が中心となって、市場の環境変化と社内の変革の取組の双方を睨みながら、軌道修正の内容とタイミングに頭をフル回転させます。そのような存在が、組織変革のゴール実現の成功率を高めます。
 
軌道修正は正当な根拠に基づき決定されるべきです。そして、その時には問題解決が的確に実施されることが不可欠です。
 
そのプロセスにおいて、現場の動きの加速化を助けるのが変革支援室です。「最後の最後に、蓋を開けたら上手くいってないと気づいた！」といった事態はなんとしても回避します。だからこそ、少なくとも週次で実践状況をモニタリングする必要があるのです
 

 ２）「勢いや活性度」を高めるシカケ

組織変革の最中では、日常業務を、これまでとは違うやり方で行うという仕事に取り組むことが現場の社員に求められます。現場から出てくる多いコメントは「やらないといけないことはわかっているが、日常業務が忙しくて、やれなかった」と言うものです。新しいやり方を「追加の仕事」と捉えてしまうのです。
 
このような（一種の）言い訳を乗り切るための「エネルギー（活力）」が必要です。変革プログラムを主導するリーダー層は、変革プログラムの中で社員の「勢いや活性度」に気を配り、それらを高める仕組みを作らなくてはなりません。
 
それには、草の根リーダーの活躍の場を作り、行動変容を主導する中間管理者層を育成し、現場との双方向型コミュニケーションを活性化するシカケを練ります。
 

・草の根リーダーの活躍の場

現場メンバーのモチベーションを高めるのは管理者の役割ではありますが、実際には身近な先輩や同僚から受ける刺激の方が、より効果的である場合も多いです。
 
変革プログラムに共感して、自発的に立ち上がってくる「草の根リーダー」と言うべき隠れた存在です。彼らが、周囲の同僚にとても大きなエネルギーを注入します。
 
職位や地位に関わらず、一目置かれる存在の草の根リーダーであれば、周囲の同僚たちは個人的な接点を通じてパワーを得て、後を追って行くようになります。
 
草の根リーダーは様々なタイプがあります。
 
豊富な経験があり、そのノウハウで他者へ助言もできる「猛者」。社内の人的ネットワークを持つ「人脈コネクタ」。変革の必要性を解いて、その流れに周り他者を巻き込む「伝道師」などです。
 
これらの草の根リーダーが生まれてくることを信じ、組織変革のプロセスの中で活躍してもらえるように巻き込んでいくことが大切です。
 
 
 

・行動変容を主導する中間管理者への育成

新しい事業方針や運営システムへ移行するだけでは、古い考え方や枠組みの中で育った「マインドセット」が変わるまでには膨大な時間がかかってしまいます。また、組織内での一貫性が確保される保証もありません。
 
中間管理者が行動変容し、組織変革のロールモデルとして機能することが大切になってきます。彼らに、変革ビジョンとリンクした新しい行動様式を具体的に体現して欲しいのです。
 
現場の第一線のメンバーにとっては、変革のビジョンは抽象的な表現で分かりにくいものです。そのような時に、身近な上長の日常業務の具体的な行動があると、理解が進み、自身の行動変容に勢いがつきます。しかし残念なことに、中間管理者層が変革ビジョンに沿った行動様式へと変容しきれていないケースが多いのです。
 
最大の障害は「自分はできているつもり」という中間管理者たちの勘違いです
 
ある会社で、中間管理者層に「あなた自身は、変革ビジョンで示された行動様式で業務を遂行していますか？」と質問したところ、殆どの人が「YES」と答えました。
 
一方で、彼らの部下に「あなたの上司は、変革ビジョンで示された行動様式で業務を推敲していますか？」と質問したところ、「YES」は2割未満にとどまりました。
 
すなわち、中間管理者層の8割は「自分は組織の中のロールモデルを示している」と自負していますが、部下はそれを認めていない状況だったのです。「上司たちは古いパラダイムのまま」と言う認識でした。
 
概念を理解しても、具体的な行動として展開しなければなりません。その具体例となるのは「身近な上司層」です。彼らが新しい行動様式を実践している、あるいは実践しようと努力を続けている・・そういう後ろ姿を、部下たちは追いかけ出すのです。
 
新しい行動様式への道のりを乗り切るのは困難です。「七転八倒しながら・・」と言う体験になります。長年の習慣をやめて、新しい習慣を身につけることなので、トライ＆エラーの繰り返しです。正解のない中での挑戦への不安や、実力不足による失敗での落ち込みなどを克服しなくてはなりません。
 
この行動変容に伴う困難にチャレンジする姿こそがロールモデルとなるのです。
 
上記の会社では、行動変容の実現を組織的に支援する仕組みを提供することとしました。中間管理者層の行動変容を具体化するための「90日チャレンジ」と言う取り組みです。これは、日常業務での行動様式を具体化する「行動変容プラン作成」と、作成プランの実地検証と軌道修正を行う「現場実践」を促進し、目に見える行動成果を生み出すプログラムです。
 
３つのステップから構成され、４−5名単位のグループが数単位での相互コーチング形式でのワークショップ（オフサイトorオンライン）や、日常業務での試行や議論などの形式です。
 
一番目のステップは、変革ビジョンの自分事化です。期間の３０％ほどを割きます。会社が目指す組織変革のビジョンを自分自身の業務の文脈で語れるように考察を深め、自分自身の信念や価値観とのリンクを探索します。
 
ワークショップ（２日）で、中間管理者が協働して、個人の変革ビジョンやそのための達成課題をプランとして言語化します。会社のトップマネジメントや経営幹部とのフランクは膝詰め談義などで会社のビジョンを深く理解するところから出発します。
 
そして、現場実践を行います。自分の日常業務で新しい行動様式の試行や、顧客・上長・部下と自身の変容プランについての意見交換などです。
 
２番目のステップは、軌道修正のセンス獲得です。期間の３０％ほどを割きます。業務での試行や周囲の人々との意見交換から得た情報やデータをもとに、変革ビジョンの実現に有効な施策へと軌道修正をかけます。
 
ワークショプ（半日）で、それまでの現場実践での検証結果と示唆をもとに、変革ビジョンについてより解像度を高く言語化します。そして、自分自身の行動変容プランに修正をかけ、次なる実践でのスモールスタートと検証項目を明確化します。週次サイクルと言う枠の中での軌道修正を回し続けるためのノウハウなども構築します。
 
そして、第二ラウンドの現場実践です。変革実現に向けた自分自身の施策を次々と繰り出していきます。それを週次で進捗確認し、軌道修正して、施策をアップデートします。上長との1on1ミーティングも定期実施し、コーチングを受けながら、新しい行動様式の定着に努めます
 
３番目のステップは、行動変容の成果発揮です。期間の４０％ほどを割きます。ビジョン実現とリンクした行動を実行できているエビデンスを第三者に示せる形で積み上げます。
 
ワークショップ（半日）で、チャレンジ最終日の達成成果への取り組みを定義します。個人としての取り組みのみならず、組織全体で対応すべきものへの対応も検討範囲になります。
 
そして、第三ラウンドの現場実践です。軌道に乗っている週次サイクルの進捗管理をキープしながら、具体的な成果獲得への動きを加速化します。
 
そして、最終日ワークショップ（半日）で、対象者全員の変容成果を共有化し、現場で行動変容を実現するためのノウハウやヒントを言語化し、組織の中長期的な成長に向けた達成課題と対応策の提言をまとめます。
 
上記のチャレンジに参加した中間管理者が全体の2-3割を超えてくると、彼らのロールモデル的な動きが経営トップの目からも見えるようになります。この辺りから「業績を伸ばすには、部下たちが変わってくれないと・・」の他責的な態度が消え、「私たち自身が率先して行動様式をアップデートしよう！！」という主体的なスタンスへと変わっています。
 
組織変革では、中間管理者層の行動変容が鍵となるケースが多いです。これまでの業務経験で出来上がった古い固定観念を壊すには適したアプローチです。
 
 

・現場との双方向コミュニケーションの活性化

実行フェーズの最後の要素としては、現場の感想や意見を吸い上げることができる双方向コミュニケーションのカルチャーと仕組みを作り上げることが大切になってきます。
 
組織変革への思いやビジョンは、現場へは中々、浸透しないものです。変革シナリオづくりに関わったリーダー層は、「組織のみんなは、ちゃんと分かってくれるはずだ」と思い込みがちです。
 
しかし、そのシナリオを聞く人の多くは、唐突でわかりにくいアイディアとの第一印象を持つのが現実です。そこで、この現実を受容し、状況を打開していく４つのアプローチで対応します。
 
一つ目は、変革シナリオの第一印象を聞き出すしくみです。変革の背景や方針やプランを語った時には、それについての相手の感想や意見を吸い上げます。直接的な聞き取り、アンケート、社内SNSなど様々な形式が考えられます。
 
聞き手の反響を通じて、自分たちが当初に考えていた組織変革の浸透に向けての目論見などを検証することができます。また、現場からのフィードバックをもとに変革プランの最終調整もできます。
 
ある広告会社では、組織変革の構想フェーズの最終局面で、その時点のプランを「原案」として社内公表しました。現場メンバーも参加できる「社内タウンホールミーティング」や「意見ボックス」を実施し、そこから集まった意見を反映する形でプランを最終化しました。
 
 
二つ目は、受け手の頭に残る印象的なワード選びです。シンプルな言葉で、変革ビジョンの全てが伝わるものではありません。しかし、現場メンバーが日常業務で「ふと」思い出す・・そういう瞬間を増やしたいのです。
 
Covid19の感染対策として出てきた「三密」。１００満点の行動のあり方を全員の頭に叩き込めたか・・と言い出すとキリがありませんが、ある程度のレベルの行動は浸透できたといえます。
 
あるシステム開発会社では、営業部門の提案力強化がテーマでした。顧客から仕様提示を待つ従来のスタイルから脱却して、顧客へ課題解決を問いかける新しいスタイルへと変わろうとするものでした。そこで、仕事のスタイルをアップデートする・・のニュアンスを込めて、「提案力2.0」をネーミングしました。
 
 
三つ目は、問いかけ形式でのメッセージ発信です。現場にどんどんと意見や感想を言わせるきっかけを投入します。メッセージ発信＝語りかけという先入観がありますが、それを転換します。「顧客の課題解決に貢献する提案をしろ」ではなく、「顧客の課題解決に貢献するには、どういう提案がいいと思うか？」というものです。
 
熱く語ったところで、語り手の文脈がストレートに聞き手に伝わるわけではない・・と言う現実から（一種の）開き直りのアプローチです。ビジョンという大きな方向性は一定でも、それぞれの現場の固有の状況があるので、具体的な行動様式は様々です。新しい行動様式を「ダウンロード」することは不可能なのです。
 
ビジョンと照らし合わせて、自分の業務領域の環境を考察し、ありたい姿を探索し、自分なりの表現で言語化する。このやりとりを通じて、主体的に変革を進めるカルチャーを育てます。
 
 
四つ目は、複数のチャネルの組み合わせです。社内イベント・会議体・印刷物・社内イントラ・展示物・講話などを組み合わせます。これらを、変革方針のダウンロードの仕組みとしてではなく、現場発のメッセージを流通させる仕組みとして活用していくものです。
 
これらを組み合わせて、社内のあらゆるメンバーの行動変容を支援していくものです。さまざまなチャネルを通じて、変容プロセスのあらゆる側面を共有化していきます。例えば、ある人のちょっとした工夫やコツ、成功体験、顧客からの声、理論背景、外部とのネットワークなどです。
 
組織変革と結びつけた社内コンテストなどを企画することも多いです。現場での取り組みを紹介するビデオを作成。社内で相互投票して優秀コンテンツを選び、運営委員会で最優秀を選出。最後に、経営トップが表彰する・・という会社もありました。
 
 
大切なことは、一人一人が変革ビジョンを自分なりの表現で言い換えることができ、それを実際の行動として繰り広げることです。双方向型のコミュニケーションを活性化の取り組みを取り入れることで、中間管理職から第一線の社員まで、組織変革の全体構造（新しい業務やシステムや報奨制度など）がどのようにビジョンや実行計画と結びついているかを言葉として理解するのに加え、具体的な実践活動として動く状態を作りたいのです。